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是否绝对或者相对控股本应自然形成，南山公司的股权结构却是精心设计的结果：它是在非市场经济环境中向市场经济靠近的一种努力，对专制的抵制在商业上得到了延续。
紧随南山公司成立的中集同样如此，招商局和丹麦宝隆洋行各占50%股份，袁庚任董事长，丹麦人莫斯卡任总经理。1987年，因为市场开拓不利，宝隆洋行决定退出，但仍占10%股份(后直至完全减持)。招商局引入中国远洋集团作为与自己各持股45%的股东。1994年，中集在国内上市，招商局与中远各持股20.05%。
1987年，招商银行成立，其前身为蛇口工业区结算中心。由企业(招商局)组建银行，建国后尚无先例，仍可以视此为争取企业自由度(金融方面)的努力。因为银行是极为敏感的行业，所以最初只有招商局一家股东。即便如此，据招商银行第一任行长王世桢回忆，招行成立之初就按国际惯例组成了董事会，实行严格意义上的董事会领导下的行长负责制，并将此写入银行章程。两年后，通过增资扩股，招商局的持股比例下降至45%。此后又经两次扩股，至2002年招行在国内上市，招商局持股18.45%，成为相对控股股东。
与中集和招行相比，平安保险成立最晚(1988年)，但在股权结构多元化上走得最远。这家最初只有招商局和中国工商银行两家股东的保险公司在2004年于香港上市时已经引入了高盛、摩根士丹利、汇丰银行三家外资股东。2007年，平安保险A股上市，其2万名员工中有19000名通过职工合股基金持有公司股权，占其总股本的9.81%。
梁宪说，不得不承认，这种股权安排使招商局本身的利益有所损失。事实上，当年也确实有人以“经济效益那么好，为什么不控股”来指责袁庚“出卖招商局的利益”。但是在中国特有的国情背景下，如果没有这种“出卖”，“招商局的利益”恐怕只是昙花一现。
“在这个阶段里，”梁宪对《中国企业家》说，“招商局不搞一股独大，为中国企业的股份制改造和法人治理结构的完善做出了贡献。”
尽管袁庚在蛇口企业推行了股份制，但是对于让它们进入证券市场疑虑重重。“他(袁庚)担心这不符合改革的方向。”提供上述说法的熟悉蛇口的人对《中国企业家》说，“他也没有认识到证券市场的深远意义。” 无论怎样，客观的结果是，相互制衡的股权结构带来了强有力的董事会领导下的总经理负责制。个人欲对整个企业的决策负责不被允许。“有些企业为什么长不大，或者长到一定程度就倒闭了？往往是因为企业领导者的个别想法，觉得自己不得了了，可以大踏步向前发展了。”中集集团总经理麦伯良对《中国企业家》说。“你说我权力大吗，大。很大吗？不。有多少人看着我？”正因为如此，他只需要考虑自己的工作，而不用做到“让每一个老板都开心”。“我也做不到。”麦说，“我的认识很简单，把我的工作做好，你们就应该认为我好，当然前提是你们都是正直的人，负责任的人，有层次有水平的人。个别没有水平的人，即使对我很不满，在会议上能说出来吗？有些话你不能说吧？你可能心里说麦伯良，对我个人不是特别尊重，一年不来看我一次，但是你不能摆在桌面上说吧？麦伯良做的事情摆在这里，是客观事实，你不能说不好吧？我只能面对自己，做好工作。”截至目前，中集换了七任董事长，其中有一位在北京与麦伯良吃饭时对他说，麦伯良，我兼了一百个公司的董事长，只有你一个老总，从来没接过我飞机。“我压根儿就没这个概念，我接什么飞机呢？”麦伯良对《中国企业家》说。“机制决定了我的思维。如果我一天到晚讨你们喜欢，工作做得怎么样无所谓，那企业能好吗？我没有选择，我只有约束好自己，把自己该做的工作做好，你们才不能丢弃我，也不能说我什么。总不能说不去接飞机是一条罪过吧？”
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