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“我欣赏你这点。”那位董事长接着补充道。
1999年，马蔚华接替王世桢担任招商银行行长。“我当时印象最深的，”马对《中国企业家》说，“是招商银行的的治理结构，董事会下的行长负责制。股东是股东，经营班子是经营班子；股东是各个企业，经营班子则是专家。所有者和经营者分离。”马蔚华特别提到了招商银行的“六能”机制：干部能上能下，员工能进能出，薪酬能高能低。“20年前，干部能上能下谈何容易呀？员工能进能出，那不得拼命呀？国有银行开除一个人能行吗？当时国有银行的工资是刚性的，只能涨不能降。”马蔚华对这一制度赞叹不已。不难看出，“六能”同样来自蛇口当年的体制改革。
“我自己感觉这种制度比较有利于职业经理人团队的成长和能力的发挥。”麦伯良说，“能够让他们全身心地把工作做好。他们心里明白，只要把公司发展好了，就能在这里实现自己的人生价值。”因此，他们脚踏实地，不事张扬。“不错，今天的中集是做出了点儿成绩，也得到大家高度认同了。够了，可以了，该说两句的时候也说完了，干去吧。像我们这样的企业放到世界上去看，还有很多事要去做。”这是对20多年前袁庚提出的“空谈误国、实干兴邦”的回应，制度给了蛇口企业家“实干”的环境。“我到招行，也没什么本事，原来的制度就不错，因势利导。给我整一个制度不好的，我再有天大的本事，也不行。”马蔚华说。招商局现任董事长秦晓曾经讲过：不要奢谈某个人对一个企业有多大的影响力，所有的权力和影响力都应该是被制度赋予的。 制度保证了招商系企业家们的清醒。他们不贪婪。或者说，在做大企业和积聚个人财富之间，他们选择了前者。1994年中集上市，麦伯良获得3万股股票，十几年来，股票增加至40多万股。“当时花了不到5万块，现在市值1000万，也可以了吧？不能转让，留给孙子吧。”自认深受蛇口精神影响的王石曾将自己的资产情况轻松地讲给本刊记者听，包括年薪、几处房产、股票红利，他说自己的存款也就几百万元。1986年，万科股份制改造，王石把可以名正言顺取得的四成股份分给了全体员工。当后来中国一度盛行MBO时，王石一笑置之。
不贪婪也表现在蛇口系企业几十年如一日地在自己最初选择的行业里不断深入、壮大，心无旁骛。“守住专业是很痛苦的事情。”一位曾经历过“蛇口风波”、现为某汽车销售公司董事长的企业家说，“一看到搞多元化的都发起来了，很容易浮躁。工业区培养了这批人的耐性和韧性。”在上个世纪80年代末90年代初，当钢材、房地产、股票市场异常红火的时候，蛇口系企业基本未涉足其中。
中国平安副常务首席执行官孙建一说，平安从一开始就有“非常清晰的企业使命”。1993年，马明哲在平安保险内部提出构建综合金融集团，而同年国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则。此后几年中，监管部门每年的年度计划书上都有“平安完成分业经营”一条，马明哲在为梦想中的金融集团四处奔走的同时一直在为分业做沟通。有人劝他：“你成天在外面磕头作揖，为了等一个(监管部门)领导说上几句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值？”马明哲回答：“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪！”到了2003年，他终于把产寿险、信托、证券、商业银行等金融牌照收集齐全。据某消息源向《中国企业家》透露，2000年左右，曾有领导意欲调马明哲任某市主管金融的副市长，马坚决未去。
“从蛇口出来的很多企业，都有清晰的使命感。”孙建一说，“这是不是跟袁庚有关系？当时蛇口创造了很多‘时间就是金钱，效率就是生命’这样的名句。我们尽管是股份制，但创建在蛇口，会自觉地接受蛇口的一些理念、一些做法，这个烙印非常深。袁庚是个非常开放的人。”
与当初蛇口尝试的民主制度一脉相承的企业管理模式使蛇口(乃至深圳)企业和企业家保持着极低的犯罪率。资料表明，改革试验停止前的10年中，蛇口没有出现一例官员贪污腐败案件，现在，改革的成果由企业来继续证明。
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