唐骏的职业经理人生涯并不长，从1997年在上海筹建微软大中国区技术支持中心算起，不过十来年。但两次完美的离开，使唐骏一举跨入到全球顶级CEO的行列。

　　2004年2月离开微软公司时，盖茨和鲍尔默给了他一个微软（中国）公司终身荣誉总裁的称号；2008年4月离开盛大网络时，陈天桥给他打了100分，盛大众多高管称他为“完美的职业经理人”。

　　在中国这片令众多职业经理人陷入泥淖的土壤中，唐骏为何在跨国公司和本土企业中都能畅通无阻？“简单和勤奋是我做人的一个基本原则。”唐骏说，“我会把很复杂的事情变得简单化，当然这需要很多的经验和积累。”

　　在唐骏看来，从简单意义上讲，所有的管理都应该是一个架构式的，依靠理性作为框架，在此基础上再发挥激情。“理性就是过去的经验，而潜力则是靠人格魅力来激发。”唐骏认为，靠理性框架，企业最高能发挥70%的效果，靠激情，企业能发挥30%的效果。因此职业经理人要根据不同的企业来判断自己应该重点发扬哪一种特质。

　　在微软中国公司时的唐骏，总是那么热情洋溢，滔滔不绝。“在微软这家公司，是靠理性架构来行事，即使没有总裁，也能基本上达到70%的效果。而怎样把70％提升到100％，需要靠感性来激发。在那个年代，我给微软带来更多是激情部分，理性是微软固有的东西，杜家滨、吴士宏在的时候是这样，现在还是这样。

　　当唐骏将团队30%的激情发挥到20%左右时，微软的业绩自然便嗖嗖地上升。微软（中国）公司在2003财年成为微软全球82家分公司中销售业界增长最快的公司，而唐骏本人也成为微软公司唯一一位被授予微软3次最高奖项的员工。

　　到了盛大网络，唐骏低调得如同一个隐形人。“我带给盛大的激情几乎为零。这家公司需要的不是我的激情，而是需要我去做一个理性架构，在外边张扬和高调很不合适。”唐骏说，“没有理性架构的激情管理，最终会使企业走形。”

　　唐骏自认为，这４年干得最漂亮的事就是把盛大从一家创业型公司变成了今天比较成熟的企业。“现在盛大的理性架构还比不上微软，但已经能发挥６０％左右的效果。”唐骏说，“我离开盛大，对它的股价、团队、商业模式没有太大的影响，未来还可以稳定持续地发展。”

　　“如果因为我的加入使得盛大的股价上去了，我的离开把盛大的股价给拉下来了，就等于是从原点回到原点，我这４年什么也没做或者什么都是白做。”唐骏说，职业经理人在自身获得价值时一定要给企业带来价值。

　　对于直接下属的管理，唐骏可以说将简约之美发挥到了极限。盛大网络的前高管朱威廉在其博客中回忆，“有一次谈完工作后他送了我一句话：‘威廉，只要你能达到你的指标，完成你的任务，我就可以对你不闻不问。’”在共事的一年多里，唐骏从未走进过朱威廉的办公室。

　　至于勤奋，唐骏对自己是舍得下“狠”心的。唐骏在给比尔.盖茨的信中，就很坦诚地表示：“我相信在微软没有人敢说比我勤奋。”而在盛大期间，唐骏基本上是早上9点前到，晚上11点左右离开。